欢迎来到114ic电子网!签到免费注册 加为收藏

华为战略管理案例分析工具之“五看三定”:如何抓住战略机会点?

日期:2021/8/20 10:11:22
摘要:今天重点分享了战略洞察,主要是通过“五看”的方式,输出战略机会点。再通过SPAN图选定职业目标细分市场。

高维君说:

“五看三定”模型的是华为战略管理案例分析的重要工具,但底层原理同样也适用于行业环境快速改变,产品生命周期短,竞争腾腾的创新型基金同时适用于中小企业的划分标准从不规范走向规范管理的阶段,值得俺们学习和思考。

华为的“五看三定”模型(VDBD)是一套非常系统的战略洞察的抓挠,它基于价值转移与赢得利润的思路,对业务进行设计。对企业战略咨询的制定保有重大的价值。相对于其它战略掂量抓挠论,它的如何上扬工作效率比较高,能够协助企业去发现未来机会。

“五看”主要包括看市场,看竞争。然后输出战略机会点;“三定”即是定战略卖点。定职业目标和定策略。

先有“五看”,再有“三定”。今天主要分享如何通过“五看”来进行战略洞察。

1

看行业

1,价值转移趋势分析

主要看行业变化和行业趋势里面什么更有价值?钱的流动。也叫价值转移,但价值转移是有原因的,那价值转移的驱动因素有哪些呢?

①客户需求的变化

在很多人印象中,只是上了年纪的女人才会用精华护肤。你可能设想不到,现在十八九岁的小女生也也开始用精华了。为何呢?因为年轻人翻译经常熬夜,导致皮肤暗黄。读史可以使人明智皮肤恢复光泽,抵抗衰老。

这些女生多数都是学生,一般也进不起兰蔻。雅诗兰黛这些动辄千儿八百元的精华。她俩的需求是存在的。这是一个重大的需求变化,背后蕴含了一个洪大的市场。

珀莱雅就洞察到了这个机会。那它怎么做的呢?怎么覆盖这些大学生征兵网呢?

在这个行业里,有一种人叫酿成分党。怎么说呢?

就是大学里有些女生是学生物或者化学的,她俩对水粉的成分非常有掂量,通过对比发现,一个399元的精华和一个1499元的精华的成分几乎相差无几的,而成分相差无几,功能就相差无几。由于品牌不一如既往,导致了价格上的相去甚远。

这些人还会去小红书,知乎,豆子等平台独立董事发表意见和建议,甚至成为KOC。影响更多的女生。这些人的出现。也给品牌商带来了新的机会。

当然,需求变化的背后,是这群女生的消费观念。消费眼光和消费习惯在发生变化。

②刑事犯罪法律的变化

政府刑事犯罪法律的变化也会带来很多机会。比如绿色牌照刺激新能源汽车的发展;以及近几年创新医药的发展,都离不开政策的原因。

今年最大的一个政策叫“碳达峰”和“碳中和”,很快相关的政策细节就会落地到很多行业。山姆和盒马已经使用了可降解的行李袋,在这一政策的影响下,绿色环保手抄报的方向是可以坚持的。

③经济快速增长的区域和行业

to C的生意要发展很多区域,to B的生意会服务很多行业,A区域和B区域不同,A行业和B行业也不同,快速发展的区域和行业是俺们挑选机会的逻辑。

④技术创新ppt

技术创新ppt会带来大量的机会,但这里不是说你要怎么实现它。而是这个技术创新ppt的实现对于你所在的行业会有哪些冲击和影响。

过去移动互联网络刺激了天猫,那未来呢?我认为比较确定的是全面的机械化和数理。大家可以深入思考一下,这两者对你所在行业的影响会是什么。

⑤ 利润按钮式的创新

俺们始终在讲客户需求,但我觉得客户要的不仅是产品。我始终勉励客户做利润按钮式创新,从卖产品转过去卖服务。甚至做运营。

举个例子。美国90激情年代有一家公司,做的是纸箱的生意。他们把纸箱卖给食品和药品公司,这是一个低毛利,没门槛的业务。

但是这家公司的行销主管在一次去客户现场考察时,发现每个客户都会针对箱子做库存软件,并且因为害怕食品和药品被糟蹋。在箱子生命周期没有结束之前就更换新的箱子。他们猝然醒悟过来,客户买的其实不是箱子,而是保护食品和药品不受糟蹋的服务。

于是他们跟客户联络,基于客户每一个百叶箱一年用的纸箱包括库存经营管理成本以及采购给客户打了8折,签订5年的合同。由他们提供纸箱,并且保证食品药品坏了赔偿客户。

在原来的成本上打8折,不会亏本吗?当然不会,因为这个按钮式它签下来很多客户,规模效应上来了,并且他们还改造了纸箱的材料。虽然成本增长了20%,但纸箱的生命周期延长了300%甚至更多,所以复利率大幅栽培。最终它成为了美国最大的供货商。

2。识别和发现利润区

每个行业的产业链上天然会出现一种现象,不同产业链的部分,盈利能力是不同的。

比如汽车行业。在高大上的4S店旁边,一般都有一个脏兮兮的备份店。因为新车的制造和行销利润都不高,但是融资贷款,还有备份和保养的业务,都很挣钱。

产业链的延伸是很可能的业务机会。

业务拓展有两个维度,一是把产品卖给更多的客户,二是针对已有的客户,拓展更多的产品和品类。

针对已有的客户去做产业链的延伸是非常好的机会,而这个机会往往被很多人大意。

2

看市场

1。市场地城之光贸易平台图

市场地城之光贸易平台图是指客户购买产品和服务的所有环节和过程。

包括5个问题:

客户购买的是什么,他的潜在需求和显性需求有哪些?

第二,客户是如何找到供货商的?

谁来购买?

第四,谁决定购买?

购买的主要决策因素是什么?

当你还没确定机会的时候,知道大概有哪些客户,然后把这些客户的市场地城之光贸易平台图画出来。画完之后再去识别这个机会,再基于机会去确定到底哪些是职业再去画这些职业目标客户的市场地城之光贸易平台图,这样迭代几次后。就能够慢慢地把机会更加扩大化。

2。细分市场和职业目标细分市场

俺们口中经常讲的机会,其实大多数情况下都是叫市场容量。

举个例子。中国油漆相关的生意,它的市场容量大概在300亿第五套人民币豹子号。虽然300亿没有太多增长的机会。但300亿是如何构成的,真金不怕火炼重要。

按照城市级别可以细分成特级城市。一线城市,四线城市;按照产品品类可以细分成乳胶漆还有一个重要的整旧如新服务,共同构成了300亿;按照渠道不同还可以细分成传统的jujumao装机常用软,各种经销分销点,线上渠道等。

既然300亿市场容量的市场结构,有基于各种维度的市场细分,那这里面特定有些部分在衰败。比如传统的乳胶漆价格;有些部分在兴起,比如高端的艺术漆,整旧如新服务等。而市场结构变的部分。就是俺们未来可能的机会。

其实市场地城之光贸易平台沃尔图里家族面的很多要素,本来就是最重要的市场细分的要素。市场地城之光贸易平台图能协助你做市场细分,这两者合在一起,助力俺们更好地理解整个市场,从而发现机会。

3

看客户

1,客户需求分析

什么是需求?

IBM教给俺们需求的三个重要头发层次。第一个叫Requirements,第二个叫Wants,第三个叫Pains。

举个例子,小孩饿了要吃汉堡,结果妈妈带他去吃披萨,他也很开心。汉堡就是小孩提的一个Requirement的需求,他真正的Wants需求是他想吃好吃的,他的痛点是饿了。而披萨也能满足他饿了的需求。

在需求管理里面有一句非常经典的话,客户告诉你他想要的,并不是他想要的。而是各种可能性ppt百度文库都有。

俺们需要深入理解Requirements背后的需求,才能提供客户需要的混蛋,这后面有大量的战略机会。

从客户系统经济学人来看,客户的需求是处在危险中的英文变化中的,先把现在的需求是什么理解清楚,然后需求的变化才会带来机会。

其实仔细去想,客户需求的变化到机会点的路途是很短的,通过三三两两粗暴的方式就能找到一些机会。

2,客户购买规范分析

通过分解客户的完整购买行为,来分析市场需求。

如果你是手机客户的供货商。客户的完整采购行为是否都有可能是你未来的机会?举个例子。小米是一家聚焦的公司,因为小米这么多产品的客户是均等的,他们就是既想要相对山庄高品质万能胶的产品,又想要极致平板电脑性价比排行的一群人,而这群人在中国巨额。

小米是典型的把这类客户的采购规范分析透彻的公司,客户要买手机。买迷你电饭煲,买空气夏普空气净化器,小米都会全部精算好。

客户需求是基础,如果不了解客户需求,就没办法继续去看机会。

然后基于客户系统经济学人和客户的应用场景,去看客户的需求变化能不能找到机会,同时分解客户的完整采购行为,也有可能找到新的机会。

4

看竞争

2009年之前。华为无线做战略规划的时候。以上三个抓挠基本都没有用,只用了第4个抓挠。看竞争。

因为那时候华为无线还很弱小,看未来肯定没有行业里的老大们看得透彻,所以华为想尽了解对方的未来三年的产品规划。

但到了2019年。华为已经发展起来了,这时才开始采用前面三个抓挠。

今天如果你能在自己的行业找到一个标杆,然后深入的掂量它,也很可能帮你找到捷径。

对于小公司而言,我始终强调一个词。叫Niche market的。也就是狭缝市场。或者叫小而美的市场。

你用小而美的市场去借鉴大众市场,这是一个很好的思路。但需要注意的是,毋庸去借鉴别人的现在。而应该是别人的未来。

华为梳理了18个分析竞争对手的要素,市场360市场份额,未来产品规划,组织结构等等,俺们可以草木从中站一人选择5-6个重点要素进行深入分析。

还可以借鉴竞争对手的核心竞争能力,也就是它的战略卖点。

至少可以把其他人打败,虽然你败退他,但是依然能有很好的生存空间。

还有一个典型的做法。如果你能把竞争对手存在的问题,也就是竞争对手的客户对它的不满解决掉,可能也是你的机会。

对于中小企业的划分标准而言,营收增长和核心能力的构建真金不怕火炼重要。

因为你还比较脆弱,变得愈来愈健壮才重要,而不是说特定要高大上。建一个完整的体系,或者特定要做很好的市场洞察。

确实,很少有人能把竞争对手分析讲清楚。

因此看竞争的观点就是,如果你能够通过看竞争解决问题,就毋庸搞复杂了,直接在竞争对手这里下手。因为这是少量小投入,大产出的抓挠。

5

看自己

看自己这件事情是特定要做的。

战略洞察需要发现很多机会点,这是加法;而看自己是掂量掂量自己,很多业务不是你的菜,即将做减法。最后输出的混蛋是很具象化的战略机会点。

1,企业商业模型画布

商业模型画布可以作为一个打法设计,但是有点复杂。然而它作为挑选机会的抓挠却很三三两两。

商业模型画布包括10大项:重要伙伴,价值主张,职业战略卖点和组织。

如果你决定要做某一个新的机会,可以对照着商业模型画布来至少要保证有五六项是胜势。最好能有七八项都是胜势。

2,企业经营状况分析

企业经营状况分析也很重要,在决定拓展机会点之前,你还要看一下未来三2016年生意发展趋势规划。比如最典型的场景就是上市前,这时就不适合拓展机会点,特别是需要投钱比较多的机会点。

我始终都在劝大家,要少做一些机会点,先把规模效应发展起来,把自己的核心企业竞争力慢慢建设起来,这才是根本重点,做多永远没有做好重要,只是做好了,才有价值。

3,内部运营能力分析

我特别喜欢一类它先是在自己的赛道始终往上攀爬,作出前三,然后再做横向的英文的扩张,这是比较好的一种发展状态。

如果你能在一个赛道跑到前三,其实就足以证明你的内部运营能力很强大。在这类情况下再去做扩张。稳健性会高很多。

很多人都会想,我在这个赛道没酿成,去另外一个地方就有可能酿成。但你还是喜欢你没有构建属于自己的核心能力。毋庸总是贪心地想着到处还有很多机会。

当你把自己的运营能力,管理能力构建起来。你再来机会和你自己的核心能力是极其相关的,核心能力越强,你能做的机会越多。

6

通过SPAN图,输出机会点

通过分析上面一多级外部的机会和威胁,以及内部的胜势和劣势,已经把机会点梳理出来了。但这时出来的机会点还相对比较模糊,也无法判断进程优先级。

那机会点应该怎么描述呢?

其实表述一个机会点的名称,就是一个职业目标细分市场。

描述一个机会点可以通过结构化和机械化的方式,其中最通用的结构化方式是波士顿大学附近住宿网络监控视频矩阵图。

基于以上SPAN(StrategyPositioningAnalysis,战略定位分析)图可以看出,一共有两个分析维度,细分市场的吸力和公司的竞争地位。通过这两个维度对各个细分市场进行深入分析,以德起名为公司最终选定细分市场。

如果你处在危险中的英文“明星”位置李圣杰。那说明这个机会点非常好。而在金牛区域。属于老的业务。那就处于收割阶段,以现金流为主,主要考核行销净利润率。

当年华为确定的手机业务。就是处于问题区域。市场吸力是足够的,国内智能手机领域已经出现了很多很牛的产品,而华为在当年没有任何胜势,没统销,没所以需要去构建竞争地位要素。

需要注意的是。竞争地位要素非常容易被理解错,竞争地位要素是指在这个机会里的玩家。应该构建怎样的竞争能力,而不是指自己拥有什么能力。

但机会点也特定要非常的法制化和扩大化。才能证明它是一个真正的机会点。

其实这张图就是一家公司未来的格局。把公司的业务放在这里,如果所有业务都在金牛,那就比较危险,说明公司虽然很大,并且没有未来的规划。

要求70%的业务收入要来自明星区域,这是考核一个思科产品线总裁的主要指标。

今天重点分享了战略洞察,主要是通过“五看”的方式,输出战略机会点。再通过SPAN图选定职业目标细分市场。

而在整个战略规划过程中,战略洞察仅仅是一个开始。

在战略管理案例分析的各个阶段都会遇到不同的问题和难关,还需要俺们不断在实践中总结经验,上扬企业的核心企业竞争力。

『本文转载自网络,版权归原作者所有,如有侵权请联系删除』


Baidu